Между прибылью и наследием: как смотрят на будущее бизнес-династии

Семейный бизнес, где название – это одновременно и фамилия основателя, в среде экспертов традиционно считаются устойчивым. Такие предприятия предпочитают долгосрочное планирование и сверяют бизнес-курс с внутренними ценностями, а в кризисные времена демонстрируют стойкость. Однако и эти компании, по мнению экспертов Deloitte, не могут найти равновесие в принципиальных вопросах. 

«Создается впечатление, что многие семьи, управляющие собственным бизнесом, откладывают решение определенных стратегических проблем, сосредотачиваясь на неотложных вопросах, в то время как в основе успеха лежит баланс между долгосрочными целями и краткосрочными потребностями», – отметил руководителя направления Deloitte Private Карл Аллегретти.  

Так, 68% руководителей компаний ответили утвердительно на вопрос «намерены ли вы сохранить бизнес в семье?». Такие ожидания, по версии экспертов, связаны с неэкономическими целями: семьи редко продают или закрывают бизнес, и зачастую готовы пережить времена финансовых трудностей. Но не все так трепетно относятся к фамильному делу: треть респондентов (34%) признали, что готовы отказаться от доли контроля над бизнесом, если это обеспечит им долгосрочный финансовый успех. 

Более того, как выяснилось в ходе исследования Deloitte, руководители и сотрудники не семейных компаний не всегда связывают устойчивость предприятия и преемственность поколений – только 41% респондентов. Тогда как структура собственности, управление и стратегия, по мнению более половины участников опроса, отвечают долгосрочным целям. Экспертов этот расклад настораживает: именно эффективное планирование передачи бизнеса из поколения в поколение и есть связующее звено между настоящим и будущим.

Что на балансе у семейных компаний помимо денег?

В Deloitte Private отмечают, что у бизнес-династий есть сильные стороны, которые обеспечивают им сегодня устойчивость: гибкость, интерес к инновациям, готовность (несмотря на стереотипы) дифференцировать портфель и сравнительно небольшая тревожность относительно нестабильности в мире. В подтверждение тезиса исследователи приводят следующую статистику:

• 61% респондентов заявили, что гибкость – важнейшая характеристика семейного бизнеса;
• 39% сотрудников семейных компаний уверены, что их предприятия ключевым образом заинтересованы в инновациях;
• 26% предпринимателей не боятся сломать стереотип и лишиться контроля над активами, если это принесет им устойчивость на следующие 10–20 лет;
• только 13% работников семейных компаний обеспокоены влиянием геополитической нестабильности на их бизнес.  

Семейный совет, приглашенные «звезды» и план, с которым все согласны

На участие в опросе Deloitte Private согласились сотрудники и руководители компаний с годовым доходом от менее 50 миллионов долларов (43%) и вплоть до 1 миллиарда и более (21%). На основе их ответов, эксперты разработали рекомендации фамильным предприятиям.  

Если уж доверять, то таким же семейным компаниям. Несмотря на то, что внутренние денежные потоки позволяют сохранять некоторую зависимость от внешнего капитала, развитие экономики, повсеместное внедрение инноваций диктуют вкладывать все больше средств в бизнес. Один из выходов – продажа миноритарных (неконтролирующих) пакетов акций. Но внешние акционеры могут вмешаться в стратегию семьи и диктовать противоречивые решения. Минимизировать этот риск эксперты советуют за счет продажи тех же миноритарных пакетов аналогичным семейным предприятиям или инвестиционным компаниям – у них, как правило, похожие взгляды на бизнес.

Эффективное управление уходит корнями в семью. Цепочка решений может идти не только от совета директоров, но и начинаться в тесном семейном кругу. Такой подход поддержит согласие в семье и сделает передачу власти молодому поколению плавной. Исследование показало, что четверть фамильных компаний обсуждают бизнес-стратегии на семейных форумах и советах, а в предприятиях силу имеет семейный устав или конституция.

Пригасить директора извне – хороший опыт. Около трети респондентов отметили, что в их компаниях большинство членов совета директоров – независимые внешние управленцы, а у четверти предприятий в основном «кресла» зарезервированы для членов семьи. Все остальные либо не имеют официального совета директоров, либо он состоит исключительно из родственников. Но замкнутость может сыграть с семейным бизнесом плохую шутку. Независимые менеджеры, несвязанные эмоционально и финансово с компанией, способны привнести ценный опыт и объективную точку зрения, считают в Deloitte Private.

План преемственности должен быть прописан. Большая часть опрошенных признались, что в их компаниях нет официальных или неформальных планов преемственности по ключевым позициям. Только 26% знают, кто займет в будущем пост генерального директора, 34% – не в курсе, кто поведет их после ухода на пенсию босса. Оставшиеся 40% знают, что это вопрос решен неофициально. Еще меньше определенности относительно должностей финансового директора и руководителя производства — знают имя преемников около 18-19% респондентов. Между тем, эксперты отмечают, что проработанный план и процедура преемственности – это важный момент. Также как работа с молодыми членами семьи: популяризация видения и ценностей фирмы, развитие их навыков, делегирование им управленческих обязанностей и функций.  

Стратегическое планирование — ключ к прибыли и росту. В ходе опроса выяснилось, что у одной пятой части участников исследования вообще нет плана. Среди тех, кто продумал стратегию, в 71% случаев она рассчитана на ближайшие 2-5 лет, и в 6% – всего на год. Специалисты обеспокоены: это путь к рассеиванию ресурсов, к тому же тенденция не соотносится с традиционными ориентирами для семейных компаний – долгосрочные перспективы, преемственность управления и так далее. При этом для успеха таким предприятиям мало учесть тенденции рынка: план не будет эффективен, если в нем не отражены убеждения, ценности и взгляды каждого члена семьи. Это подтверждают и многолетние опросы Deloitte: руководители раз за разом говорят о том, что большая угроза для компаний скорее исходит изнутри, чем извне. И действительно, среди респондентов 2019 года только 35% признали, что долгосрочный план развития компании сходится с индивидуальными и общими целями всех членов семьи, а 60% – отчасти подтвердили это или не согласились совсем.

Три горизонта вместо двух 

Несмотря на приверженность долгосрочному планированию, почти две трети (62%) участников исследования Deloitte отмечают, что на ближайший год именно прибыль – №1 в списке их приоритетов. Следующие в этом топе – расширение, создание новых продуктов и услуг, кадры и обновление бизнес-модели. Когда же речь идет о том, что для них важно на протяжении 10–20 лет, руководители и сотрудники фамильного бизнеса резко меняют направление в сторону семейных ценностей: за охранение наследия – 49% участников опроса, фамильный капитал больше волнует 36%, и столько же считают важным приобщать новое поколение династии к бизнесу.

Эксперты Deloitte полагают, что семейные предприятия могут гармонично соединить такие разные долгосрочные и краткосрочные приоритеты с помощью метода двухгоризонтного планирования. Его суть заключается в том, что необходимо грамотно проанализировать рынок, конкурентов, потребителя с расчетом на 10-20 лет вперед, а уже на основе этих данных внедрить краткосрочные инициативы с горизонтом 6-12 месяцев. При этом предприятие сознательно отказывается от общепринятого пятилетнего горизонта и не тратит на это лишние время и ресурсы. Эксперты уверены, что семейному бизнесу под силу будет такой подход, тем более опрос показал – более половины компаний постоянно работают над прогнозами динамики рынка на пару десятилетий вперед.

Семейный бизнес в России

В исследовании Deloitte Private приняли участие и представители семейного бизнеса из России – 350 человек. Руководитель направления в СНГ Светлана Борисова отметила, что ответы отечественных бизнес-династий укладываются в общемировую практику. Но существует и ряд особенностей:

• 41% респондентов из России в определенной ситуации готовы пренебречь долгосрочными целями для решения насущных финансовых задач, в то время как в рамках международного опроса с ними солидарны лишь 27%;
• 13% участников исследования из России вынуждены постоянно решать насущные задачи, а в общемировой перспективе доля таких респондентов ниже и составляет 8%;
• 37% российских респондентов планируют или передать бизнес следующему поколению, или продать долю инвесторам, или привлечь капитал в ближайшие 12 месяцев, хотя среди их коллег из-за рубежа такие изменения в структуре собственности собираются предпринять в тот же срок 19% опрошенных;
• в России готовность следующего поколения управлять компанией оценивается несколько ниже (64%), чем в среднем среди всех участников исследования – 80%, но при этом заинтересованность молодых членов семьи в делах предприятия достаточно высока – 79%;
• 43% российских бизнесменов готовы отказаться от осуществления контроля над семейным делом, чтобы поддержать финансовую стабильность (по миру этот показатель – 34%);
• 37% участников международного опроса наиболее важным качеством для руководителя семейного бизнеса (если цель – долгосрочное процветание компании) назвали стремление продолжить обучение и любопытство. В нашей стране с ними согласны лишь 18% респондентов. И самым важным качеством для гендиректора российские бизнесмены признали умение решать проблемы (24%) и познания в области передовых ИТ-технологий (21%);

Опрос показал, что семейный бизнес в России моложе, чем в среднем по миру. Так, среди участников, 7% работают в компаниях, созданных более 50 лет назад, 20% – в фирмах, которые на рынке от 20 лет до полувека. Но чаще всего российские династии только достигли «совершеннолетия» (73% респондентов трудятся на предприятиях, которым меньше 20 лет). Однако руководители фамильного дела в России стремятся к привычным для запада бизнес-историям в 100 и более лет – 94 % участников опроса считают, что в их компаниях доля собственности перейдет по наследству.