Борьба с вредными бизнес-привычками: 12 решений для руководителей

Ошибка 1. Брать слишком много задач.

Специалисты советуют составлять короткий список дел – не больше пяти пунктов. Если количество превышено, то план придется пересмотреть. «Ваша цель как руководителя – осуществлять контроль в нескольких сферах, а не растрачиваться на все задачи, так что ваш вклад оказывается несущественным», – объясняют консультанты.

Ошибка 2. Думать только о проблемах

Если бизнес-процесс построен вокруг решения внутренних проблем, то развития и процветания бизнеса в перспективе ждать не стоит, уверены авторы статьи. Именно поэтому они рекомендуют почаще думать о будущем компании и искать не только решения проблем, но и новые бизнес-возможности.

Ошибка 3. Продолжать неработающие проекты

Поддержка слабых проектов – неэффективная экономическая мера, вложить средства стоит в развитие сильных сторон. «Посмотрите на перечень ваших дел и клиентов с точки зрения инвестора – инвестируйте в самые многообещающие проекты и стремитесь  избавиться от тех, которые не работают или не приносят обнадеживающего результата», – советуют специалисты.

Ошибка 4. Неумение делегировать

Руководитель не должен делать все, поэтому стоит почаще делиться работой с подчиненными. «Больше требуйте от других, включая вашу рабочую группу, отраслевую команду и руководителей отделений. Ориентируйте их на дальновидное руководство в их сферах влияния», – рекомендуют в Altman Weil.

Ошибка 5: Пренебрегать ответственностью

Отсутствие экономических, поведенческих и этических стандартов в компании может привести к негативным последствиям. Специалисты рекомендуют задать себе ряд вопросов: четко ли сформулированы стандарты, все ли им следуют (в том числе руководители), наступят ли реальные последствия в случае их нарушения? Отрицательные ответы должны заставить вас задуматься.

Ошибка 6: Придерживаться стандартных моделей

Успех и процветание бизнеса невозможны без постоянного развития. Консультанты Altman Weil советуют создать отдельную группу, которая будет заниматься изучением и построением организационной гибкости. «Например, задумайтесь об изменении того, что вы вкладываете в рабочую силу и как ее используете, займитесь служебными помещениями или оцифровкой и сохраните документы, созданные на бумажных носителях», – отмечают они.

Ошибка 7. Думать, что всех мотивируют одно и то же

У каждого работника компании могут быть свои мотивы, амбиции и представления о жизни. Именно поэтому «мерить всех одним мерилом» – плохая идея. «Откажитесь от бессознательной склонности к проецированию на ваших подчиненных концепций и мотивов, которые руководят вами», – подчеркивают консультанты.

Ошибка 8: Недальновидно мыслить

Думайте о будущих рисках и не расслабляйтесь, в этом случае отвечать на вызовы будет значительно проще.
«Предложите вашей команде обсуждать и разрабатывать ответные меры на потенциальные риски экономического спада, с которыми организация может столкнуться в будущем: потеря ключевого клиента, противодействие сокращению экономического цикла в рабочем процессе, новые конкуренты или другие срывы», – объясняют в Altman Weil.

Ошибка 9. Нежелание экспериментировать

Решение простое – начать эксперименты, на которых можно будет учиться. Проверяйте новые идеи и методы, связанные с ценообразованием, обслуживанием клиентов, управлением знаниями, показателями эффективности.

Ошибка 10. Инвестировать в технологии, а не в обучение

Стоит серьезно заняться технологической подготовкой. Для оптимального результата определите нынешние позиции в этом вопросе и наметьте пути дальнейшего совершенствования компании. Проверяйте, как идет процесс.

Ошибка 11. Принимать несогласие на свой счет

Не стоит переходить на личности и искать плохие мотивы, даже если кому-то не понравилась ваша идея. «Возможно, просто возможно, идея недостаточно убедительна. Этот факт не имеет никакого отношения  к личным качествам или их отсутствию у человека, которому хватило смелости на это указать», – объясняют специалисты.

Ошибка 12. Проводить неэффективных совещаний

Проверяйте реальную эффективность с помощью нехитрых вопросов в конце каждого совещания: что было решено, кому необходимо об этом знать, какими будут следующие шаги. Они значительно улучшат коммуникацию и реализацию инициатив внутри компании.